Liderança transacional x Transformacional
James MacGregor Burns, introduziu pela primeira vez o conceito de “liderança transformacional” em seu livro Leadership (1978). Burns apresenta dois modelos distintos de liderança, comuns tanto na vida política quanto na esfera privada: a liderança transacional e a liderança transformacional. A primeira consiste no estilo de liderança baseado na capacidade do líder em atender os interesses particulares de sua equipe; já o segundo estilo corresponde à liderança centrada no desenvolvimento da equipe, de maneira a permitir que esses adotem um comprometimento com valores coletivos substantivos.
Para Burns (1978), os líderes transacionais são aqueles que enfatizam sua capacidade de influência no poder de garantir atendimento das necessidades que os membros da equipe apresentem, seguindo uma lógica utilitarista de recompensa e punição, ou mesmo de barganha. Nesse sentido, não há no modelo transacional uma preocupação com a coletividade ou com princípios moralmente determinados, por isso, diz-se ser um modelo que enfatiza o autointeresse (seja dos membros da equipe, seja do líder), em uma relação de troca orientada instrumentalmente. Além disso, Burns enfatiza que o modelo de líder transacional, por não ter uma preocupação com o desenvolvimento moral dos membros da equipe, geralmente atende às necessidades mais baixas da hierarquia de Maslow (fisiológicas, de segurança, sociais e de estima).
Já os líderes transformacionais, segundo Burns (1978), inspiram moralmente os membros da equipe, e, assim fazendo, estimulam o desenvolvimento de necessidades de autorrealização e comprometimento com valores e interesses coletivos. Os líderes transformacionais fazem emergir desejos e necessidades latentes. Sob o ponto de vista do desenvolvimento moral, o líder transformacional leva sua equipe a transcender seus interesses egoísticos em nome dos valores da coletividade na qual estão inseridos. Para tanto, eles utilizam competências interativas específicas, tais como a inspiração visionária, a comunicação e o “empoderamento”.
Para Burns, o líder transformacional é uma pessoa que cuida de sua equipe e mobiliza suas forças para atender as necessidades e potencialidades (Burns, 2003, p. 230). A liderança transformacional em sua definição é composta por quatro componentes:
Influência Idealizada: Representa a forte determinação, visão e missão do líder transformacional. Tal líder é um modelo para os seguidores e o seu comportamento é idealizada por eles;
Motivação Inspirada: Os líderes transformacionais apresentam metas altas, criam espírito de equipe, entusiasmo e constantemente motivam sua equipe. Os líderes transformacionais produzem ideias originais e incentivam o empreendedorismo, bem como iniciam a mudança na organização;
Estimulação Intelectual: os líderes transformacionais motivam sua equipe para ser inovador, analítico e criativo. Esses líderes sempre incentivam sua equipe sobre as questões da descoberta de novas ideias e na produção de soluções criativas para os problemas.
Apreciação Individualizada: Os líderes transformacionais, atuando como treinador da equipe, levam em consideração seus desejos e necessidades, ajudando-os a ter sucesso e prosperar. Neste contexto, o líder tem um interesse especial em cada membro da equipe, tendo em conta as diferenças individuais.
Treinamento e certificação
Embora as habilidades de liderança transformacional sejam consideradas habilidades suaves, ainda existem muitos recursos, certificados e programas de treinamento destinados a desenvolver líderes transformacionais.
Aqui está uma pequena lista de recursos online para treinar e certificar gestores em liderança transformacional.
- Escola de Estudos Contínuos da Universidade de Georgetown: Instituto de Liderança Transformacional
- Escola de Estudos Contínuos da Universidade de Georgetown: Certificado em liderança transformacional
- Universidade de Notre Dame Mendoza College of Business: certificado executivo em liderança transformacional sem fins lucrativos
- Coursera: liderança transformacional: desenvolvimento de outros
- Universidade de Washington: Programas de Desenvolvimento de Liderança Transformacional da Escola de Negócios de Bothell
Exemplos de líderes transformacionais
A Harvard Business Review analisou empresas na lista S&P e Fortune Global 500 para descobrir os melhores exemplos de liderança transformacional. Essas empresas foram avaliadas em “novos produtos, serviços e modelos de negócios, reposicionando seu core business e desempenho financeiro”.
Jeff Bezos, Amazon: o status de “insider, outsider”, entre os atributos da Harvard Business Review, o torna um excelente líder de transformacional. Como alguém que pulou do mundo das finanças, ele trouxe uma nova perspectiva para o comércio eletrônico através de anos de experiência em uma indústria diferente.
Reed Hastings, Netflix: Hastings empatou em primeiro lugar junto com Bezos, e por motivos semelhantes. A partir do setor de software, ele não estava enraizado em processos e procedimentos pré estabelecidos na indústria da televisão.
Jeff Boyd e Glenn Fogel, Priceline: Boyd e Fogel reinventaram as reservas de viagem cobrando taxas de comissão menores, focadas em mercados de nicho menores (pousadas, pousadas e apartamentos), gerando o Booking.com.
Steve Jobs e Tim Cook, Apple: A HBR aponta para a Apple como um exemplo de “dupla transformação”: os trabalhos inovaram em produtos originais da Microsoft ao mesmo tempo que criavam um ecossistema de software. Cook estendeu na visão de Jobs, mantendo o foco na inovação, software e fidelidade da marca.
Mark Bertolini, Aetna: Bertolini é conhecido por sua abordagem de gestão realista no setor de saúde. Ele diz que seu objetivo é construir estratégias em torno de uma visão realista do futuro.
Kent Thiry, DaVita: Thiry conseguiu ftransformar uma empresa em falência em um negócio próspero através de valores fundamentais firmes que incluíam “excelência no serviço, trabalho em equipe, responsabilidade e diversão”, de acordo com Harvard Business Review.
Satya Nadella, Microsoft: Nadella começou na Microsoft em 1992 e trabalhou no caminho o crescimento corporativo, eventualmente executando os esforços de computação em nuvem do negócio, que o colocaram na posição executiva.
Emmanuel Faber, Danone: Faber começou como arquiteto para a Danone e ganhou o cargo de CEO depois de ter ajudado a desenvolver a visão da empresa para transformar-se uma empresa sustentável de saúde e nutrição.
Heinrich Hiesinger, ThyssenKrupp: Hiesinger tornou-se CEO da ThyssenKrupp em 2011 e ajudou a aliviar a pressão dos concorrentes asiáticos no mercado de aço, abraçando novas formas de fabricação, incluindo a impressão em 3D. São “novas áreas de crescimento” que agora representam 47% das vendas do negócio .
Leia mais:
Revisitando a perspectiva de James MacGregor Burns: qual é a ideia por trás do conceito de liderança transformacional?
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/cadernosebape/article/view/11016/41259